Revista Cariere: Munca in corporatii te face mai predispus la o epuizare emotionala?
Virgil Rîcu: Sunt destul de multi corporatisti care se plang de serviciul lor, sunt revoltati de ceea ce se intampla in organizatia lor si declara ca lucrurile au devenit insuportabile.
Daca ii ascultam atent, observam usor ca aceste persoane nu se refera specific la job-ul lor (la sarcinile specifice pe care le implica fisa postului), ci la presiunile exagerate si de multe ori gratuite (!) pe care sefii lor le exercita in mod continuu sau la conflictele cu colegii.
Am putea concluziona ca marea parte a energiei acestor angajati nu se consuma in indeplinirea sarcinilor uzuale de serviciu, ci in gestionarea stresului emotional provocat de interactiunea cu sefii si colegii lor. Altfel spus, ceea ce ii epuizeaza nu este indeplinirea task-urilor uzuale, ci atmosfera conflictuala de la serviciu.
Orice corporatie/organizatie implica inevitabil o structura de putere. Si oriunde exista o structura ierarhica, de putere, intre indivizi exista si riscul abuzului de putere, precum si riscul instaurarii unui tip de relatii sado-masochiste la nivel emotional.
A pune presiuni mari, exagerate, si de multe ori gratuite asupra subordonatilor este un comportament sadic. Prin repetarea acestui comportament sadic, se instaureaza un tip de relatie sado-masochista la nivel emotional intre sef si subordonati.
Dar n-as vrea sa se inteleaga ca problemele sunt intotdeauna la sefi sau cu sefii.
Conflictele se regasesc si intre „peers”, intra- si inter-departamental. Intr-un mediu competitiv, ambitia si agresivitatea sunt un dat, iar frustrarile inevitabile. Conflictele, de asemenea.
„Off the record”, limbajul corporatist in sine este o marturie convingatoare pentru caracterul sado-masochist al relatiilor.
Comparatia cu „negrii de pe plantatie” (”managementul ne trateaza de parca am fi negri pe plantatie”) trimite in mod direct la o relatie tip stapan-slav specifica relatiilor sado-masochiste.
De asemenea, e suficient sa luam in consideratie frecventa folosirii verbului „a trage” (”colega mi-a tras-o rau la faza asta”), pentru a sesiza acest aspect sado-masochist al relatiilor in cadrul corporatiilor.
Aceste conflicte sunt, de departe, zona cea mai investita energetic. In doze mici, conflictele incita, fascineaza, exercita o atractie „dubioasa”, „adrenalizeaza” atmosfera. In doze mari si permanentizate, conflictele epuizeaza, demotiveaza, deprima.
Sentimentul ca nu contezi pentru ceilalti, ca orice ai spune nu esti ascultat, ca orice ai face nu faci bine si oricat ai munci nu e destul – toate aceste au puternic efect demotivant si deprimant.
Revista Cariere: Obsesia pentru indeplinirea obiectivelor poate duce la depresie si diverse dezechilibre emotionale?
Virgil Rîcu: Orice obsesie, fie ea si pentru indeplinirea obiectivelor, este deja un dezechilibru emotional.
Daca o privim din perspectiva acelui „Vreau mai mult si vreau acum” (”I want more and I want it now!”), nuanta infantila a obsesiei pentru rezultate spectaculoase devine evidenta.
Daca obsesia pentru indeplinirea obiectivelor este rezultatul fricii de consecintelele neindeplinirii lor… vorbim de un climat organizational caracterizat de nesiguranta, anxietate, panica.
Un sef care tipa la angajati este, in cele mai multe cazuri, un sef speriat. El nu are solutii si paseaza mai departe, catre subordonati, presiunea pe care superiorii lui au pus-o pe el.
Depasind un anumit prag, frica paralizeaza gandirea, nu o stimuleaza. Este terenul propice pentru aparitia gandurilor de genul „Nu voi putea. Nu voi fi in stare. Voi pierde tot.” Pericolul aparitiei depresiei anxioase se apropie amenintator.
Este important ca top managementul sa initieze provocari in vederea stimularii progresului si cresterii, dar la fel de important este sa se asigure ca cererile pe care le emite vor genera un stres pozitiv, nu unul negativ.
Revista Cariere: Care sunt punctele comune ale pacientilor dvs cu depresie, burnout sau care nu isi regleaza problemele emotionale?
Virgil Rîcu: Depresia, mai exact depresia reactiva, apare in general ca o reactie la o pierdere.
De exemplu:
– Persoana in cauza pierde pe cineva drag – prin separare, divort, deces;
– isi pierde job-ul (este concediat, retrogradat, pensionat);
– anumite evenimente ii afecteaza imaginea de sine, felul in care este perceput de ceilalti: pierde respectul celorlalti, aprecierea lor.
Depresia apare, de asemenea, ca urmare a intoarcerii agresivitatii catre interior: avem un conflict cu cineva, dar nu indraznim sa ne exprimam, sa infruntam persoana respectiva si atunci ne suparam pe noi insine, ne criticam pe noi insine, ne invinovatim pe noi insine. Depresia ascunde de obicei multa agresivitate reprimata.
Fenomenul de burnout poate fi legat in unele cazuri de o depresie latenta. Unele persoane se apara de depresie prin ceea ce psihanalistii numesc aparari maniacale – concret, persoana adopta (fara sa fie constienta de asta) atitudini si comportamente opuse celor depresive: veselie exagerata, entuziasm bizar, activism crescut, dar cumva nelalocul lui…In felul acesta, persoana neaga pericolul depresiei, vrea sa se convinga ca depresia nu o va ajunge.
Acest activism crescut, ca si refugiul in munca (pentru a nu ne gandi la ceea ce ne doare), pe termen lung epuizeaza: apare fenomenul de burnout.
Ca o regula generala, problemele psihologice sunt (aproape) intotdeauna legate de calitatea relatiilor cu persoanele apropiate si semnificative pentru cel in cauza (persoanele din familie, colectivul de la serviciu etc).
Revista Cariere: Cat tine de individ si cat de cultura organizationala a companiei pentru a preveni intrarea in depresie? Care sunt principalele metode de tratament?
Virgil Rîcu: Unele persoane sunt mai vulnerabile decat altele in ceea ce priveste aparitia depresiei si a altor probleme emotionale.
De regula, cei care au fost supusi unor traume in copilarie sunt mai vulnerabili si mai dispusi sa dezvolte probleme emotionale.
Unele din aceste persoane au o stima de sine scazuta, rezistenta redusa la stres, tendinta de a se descuraja rapid. Un mediu organizational conflictual, in care presiunea este notabila, poate impinge acest gen de oameni in depresie.
As vrea sa mentionez insa ca probleme emotionale nu inseamna neaparat ceea ce societatea percepe drept fragilitate. Traumele pot genera „personalitati accentuate”, lideri carismatici, inovatori, savanti excentrici. (Steve Jobs este un exemplu tipic).
Astfel de oameni ajung usor in functii de conducere, dar mai devreme sau mai tarziu, incarcatura traumatica incapsulata in personalitatea lor ii va impinge catre acte (auto)distructive sau abuzive.
Revista Cariere: Este nevoie ca liderii companiilor sa creeze o cultura organizationala in care angajatul sa poata avea grija de el insusi, nu doar fizic, ci si emotional sau psihic/psihologic? Cum se poate face asta? Ce recomandari puteti face?
Virgil Rîcu: Este important ca liderii sa constientizeze importanta climatului emotional in organizatiile pe care le conduc si sa adopte un set de bune practici menite sa construiasca un climat emotional care sa favorizeze dezvoltarea companiei si nu unul care sa o sufoce.
Acest set de bune practici ar fi de dorit sa ia in calcul cateva aspecte:
– Respectul conteaza. Enorm. Cei mai multi angajati se simt fie deprimati, fie puternic resentimentari atunci cand percep ca nu sunt respectati.
– Nevoia de siguranta este o nevoie esentiala a oamenilor.
Si, indiferent cat de entuziast declara unii ca ei vor sa lucreze si sa traiasca „in afara zonei de confort”, vorbele lor nu vor fi sustinute de fapte.
Imersiunile in afara zonei de confort vor trebui intotdeauna alternate cu „intoarceri la baza de siguranta”. Provocarile nu trebuie sa depaseasca un anumit prag si o anumita frecventa – altfel spus, e nevoie sa se lucreze in zona de stress pozitiv.
– Cand se urmareste implementarea unei schimbari, aceasta trebuie pregatita si comunicata cu grija pentru a atenua anxietatile paranoide care exista latent in orice om (atitudini de neincredere, suspiciune, tendinta de a interpreta intentiile managementului ca fiind ostile).
– Un alt lucru important de luat in calcul este faptul ca structurile organizationale favorizeaza regresiile emotionale: angajatii tind sa se comporte ca niste copii.
Oricine a fost intr-un teambuilding a putut observa ca angajatii par a se comporta precum niste liceeni aflati in tabara.
Lasand de o parte teambuilding-urile, in multe momente, angajatii se pot comporta precum niste copii gelosi si rautaciosi, evita asumarea responsabilitatii, paseaza responsabilitatea altora. Inclusiv luptele inter-departamentale par a semana uneori cu niste lupte intre grupuri de copii in care unii incearca sa para mai „smecheri” decat altii.
Insusi limbajul folosit („vreau sa cresc in organizatia asta”) sugereaza prezenta sentimentului de a te simti, cel putin partial, copil.
Ori, regresiile emotionale sporesc intensitatea nevoii de siguranta, precum si dependenta emotionala. Si implicit sentimentul de vulnerabilitate.
Prin urmare, cred ca este extrem de important ca liderii sa adopte un stil de conducere menit sa maturizeze si nu sa infantilizeze angajatii.
Sigur, lucrurile se complica si mai mult atunci cand in pozitiile de management sunt promovate persoane care nu au atins maturitatea necesara.
Psihanaliza a descoperit ca procesele de maturizare sunt profund stimulate de procesul de reflectie consecventa asupra emotiilor, gandurilor si experientelor proprii, precum si asupra experientelor legate de relatiile cu ceilalti.
Daca liderii pot crea o cultura organizationala care sa aprecieze si sa promoveze aceste procese de reflectie si autoreflectie, atat angajatii, cat si organizatia ar avea de castigat.
Intr-o anumita masura, programele de training si de coaching vizeaza acest lucru, dar ele se focuseaza in principal pe constientizarea acelor factori care influenteaza eficacitatea, eficienta, atingerea obiectivelor si de obicei, au o durata scurta, insuficienta pentru sedimentarea achizitiilor.
Metaforic vorbind, este ca si cum, in aceasta etapa a evolutiilor lor, organizatiile se focuseaza pe procesele de asimilare (a inghiti informatie, cat mai multa si cat mai repede), dar mai putin sau deloc pe procesele de digerare/metabolizare a informatiilor.
Aceste procese de digerare/metabolizare sunt realizate prin acel demers consecvent de reflectie si autoreflectie de care vorbeam mai devreme.
Mai concret spus, presiunea obiectivelor si dinamica relatiilor in organizatie genereaza o mare incarcatura/tensiune emotionala care, in ciuda pericolului major pe care il reprezinta, in prezent nu este luata in calcul, nu este adresata.
Poate candva, in viitor, organizatiile vor oferi anagajatilor posibilitatea de a beneficia, la cerere (!), de servicii psihologice de calitate in cadrul carora angajatii sa poata vorbi despre experientele lor emotionale in cadrul organizatiei, despre framantarile si nelinistile lor, despre conflictele in relatiile cu ceilalti, despre felul in care job-ul le afecteaza viata personala si viceversa, despre aspiratiile lor si despre cum ar putea deveni mai eficienti si mai fericiti. Si ar face asta in prezenta unui psiholog special antrenat sa asculte atent si pe mai multe niveluri (constient & inconstient), preocupat sa inteleaga si nu sa judece, ale carui interpretari ar putea aduce schimbari de perspectiva intr-o maniera noninvaziva.
Aceste servicii psihologice nu trebuie confundate cu cele de training sau coaching, in care focalizarea pe rezultate specifice pune un plus de presiune pe participant.
Am putea sa le numim daca vreti un fel de „reflective partnership”, in care angajatul ar lucra cu un psiholog (psihoterapeut) intr-o maniera relaxata pentru a se detensiona emotional, pentru a se cunoaste mai bine pe sine si a intelege sursa conflictelor sale interne si interpersonale, pentru a explora solutii la provocarile pe care job-ul si viata in organizatie i le ridica.
Rezultatele vizate ar fi niste manageri mai calmi, mai putin conflictuali, mai echilibrati, mai relaxati, mai disponibili, mai capabili sa genereze o atmosfera pozitiva, mai intelepti etc.
Nu stiu cate organizatii au atins nivelul de evolutie pentru a realiza importanta acestui tip de servicii… Poate ca locul lor e intr-un viitor mai mult sau mai putin indepartat.
Cred insa ca exista deja unele companii care in prezent ar putea include in pachetul de compensatii si beneficii, pe langa abonamentul pentru mers la sala si un abonament pentru mers la psiholog… pentru managementul stresului, pentru mangementul conflictelor, pentru managementul „negativismului”, pentru autocunoastere si evolutie personala.
Bineinteles, angajatii care simt ca ar putea beneficia de pe urma unor astfel de demersuri/servicii nu trebuie sa astepte implicarea organizatiei, pot apela la ele pe cont propriu – asa cum multi deja o fac.
Revista Cariere: Ce ne implineste cu adevarat la serviciu?
Virgil Rîcu: Pentru orice angajat, organizatia in care lucreaza ofera o scena pe care acesta isi joaca relatia cu autoritatea (puterea) si unde incearca sa-si satisfaca nevoile de siguranta, de apartenenta, de recunoastere, de apreciere si – de ce sa nu recunoastem deschis – nevoile de influenta si putere.
Putem spune ca moralul angajatilor depinde de masura in care aceste nevoi sunt satisfacute.
Oamenii sunt diferiti: pentru unii conteaza mai mult stabilitatea si armonia relatiilor cu ceilalti; pentru altii, a dobandi influenta si putere este focusul principal.
De ce se intampla asta? De obicei, istoria personala a fiecaruia ofera o cheie pentru descifrarea motivatiilor inconstiente.
O persoana, care a suferit foarte mult in copilarie vazand cum mama sa se lupta cu cancerul, vrea acum sa se faca medic si sa gaseasc leac bolilor incurabile.
O alta persoana este foarte competitiva si vrea sa demonstreze ca este cea mai buna din departamentul sau: in felul acesta continua, fara sa stie, competitia din copilarie cu sora sa pentru aprecierea si afectiunea tatalui. Doar ca acum colegele sunt in locul surorii, iar seful in locul tatalui.
Un barbat a suferit foarte mult in liceu din cauza colegilor care il dispretuiau si ii adresau replici umilitoare pentru ca era sarac. Ca adult, munceste acerb pentru a fi mai bogat decat toti fostii colegi: motivatia sa rezida in dorinta de razbunare.
Observam din exemplele de mai sus ca cele mai puternice motivatii isi au sursa in suferinta.
Tot ceea ce diminueaza suferinta ajuta.
Dar ceea ce ne implineste este sentimentul ca facem ceva valoros, pentru noi si pentru ceilalti. Bucuria de a face ceva constructiv este mai mare si mai hranitoare decat orice triumf asupra competitorilor.
Revista Cariere: Cum ar trebui sa ne raportam la activitatea noastra profesionala astfel incat sa ramanem intregi la cap?
Virgil Rîcu: Gasesc important ca o persoana sa isi puna, in mod periodic, cateva intrebari simple:
– Ce simt legat de viata mea actuala?
– Ce vreau sa fac cu viata mea?
– De ce anume ma tem?
Acelasi intrebari merita puse si in legatura cu job-ul sau orice alt domeniu.
Cand lucrurile ne devin clare, ne calmam si suntem in starea potrivita de a cauta solutiile potrivite.
Referitor la pastrarea echilibrului si la managementul stresului, a face sport este o modalitate eficienta de a evacua/elimina pe moment tensiunile.
A a face yoga sau tai chi este de asemenea util, caci dobandim o stare relativa si temporara de calm.
A face sedinte de psihoterapie este urmatorul pas: vorbind despre ce ne frustreaza, ne descarcam si, in plus, mai si intelegem cate ceva despre noi si despre cei din jur.
___________________________________________
P.S. Interviul de mai sus a contribuit la realizarea articolului ‘Ce este inainte de depresie? Rolul angajatului si angajatorului in crearea unui spatiu de siguranta psihologica ’ aparut in Revista Cariere, octombrie 2018. Evident, din motive de spatiu, el nu a putut fi publicat in intregime.
RELATED POSTS:
Manager U.P. (Under Pressure) – De la stres la autocunoaștere
Leadership și psihoterapie psihanalitică (interviu Psychologies, iunie 2011)
Virgil Rîcu - Psihoterapie psihanalitica 