Despre Emotii, Conflicte si Depresie in Organizatii (Revista Cariere, oct 2018)

Revista Cariere: Munca in corporatii te face mai predispus la o epuizare emotionala?

Virgil Rîcu: Sunt destul de multi corporatisti care se plang de serviciul lor, sunt revoltati de ceea ce se intampla in organizatia lor si declara ca lucrurile au devenit insuportabile.
Daca ii ascultam atent, observam usor ca aceste persoane nu se refera specific la job-ul lor (la sarcinile specifice pe care le implica fisa postului), ci la presiunile exagerate si de multe ori gratuite (!) pe care sefii lor le exercita in mod continuu sau la conflictele cu colegii.
Am putea concluziona ca marea parte a energiei acestor angajati nu se consuma in indeplinirea sarcinilor uzuale de serviciu, ci in gestionarea stresului emotional provocat de interactiunea cu sefii si colegii lor. Altfel spus, ceea ce ii epuizeaza nu este indeplinirea task-urilor uzuale, ci atmosfera conflictuala de la serviciu.business woman headache

Orice corporatie/organizatie implica inevitabil o structura de putere. Si oriunde exista o structura ierarhica, de putere, intre indivizi exista si riscul abuzului de putere, precum si riscul instaurarii unui tip de relatii sado-masochiste la nivel emotional.

A pune presiuni mari, exagerate, si de multe ori gratuite asupra subordonatilor este un comportament sadic. Prin repetarea acestui comportament sadic, se instaureaza un tip de relatie sado-masochista la nivel emotional intre sef si subordonati.

Dar n-as vrea sa se inteleaga ca problemele sunt intotdeauna la sefi sau cu sefii.
Conflictele se regasesc si intre „peers”, intra- si inter-departamental. Intr-un mediu competitiv, ambitia si agresivitatea sunt un dat, iar frustrarile inevitabile. Conflictele, de asemenea.

„Off the record”, limbajul corporatist in sine este o marturie convingatoare pentru caracterul sado-masochist al relatiilor.
Comparatia cu „negrii de pe plantatie” (”managementul ne trateaza de parca am fi negri pe plantatie”) trimite in mod direct la o relatie tip stapan-slav specifica relatiilor sado-masochiste.
De asemenea, e suficient sa luam in consideratie frecventa folosirii verbului „a trage” (”colega mi-a tras-o rau la faza asta”), pentru a sesiza acest aspect sado-masochist al relatiilor in cadrul corporatiilor.

Aceste conflicte sunt, de departe, zona cea mai investita energetic. In doze mici, conflictele incita, fascineaza, exercita o atractie „dubioasa”, „adrenalizeaza” atmosfera. In doze mari si permanentizate, conflictele epuizeaza, demotiveaza, deprima.

Sentimentul ca nu contezi pentru ceilalti, ca orice ai spune nu esti ascultat, ca orice ai face nu faci bine si oricat ai munci nu e destul – toate aceste au puternic efect demotivant si deprimant.

Revista Cariere: Obsesia pentru indeplinirea obiectivelor poate duce la depresie si diverse dezechilibre emotionale?

Virgil Rîcu: Orice obsesie, fie ea si pentru indeplinirea obiectivelor, este deja un dezechilibru emotional.
Daca o privim din perspectiva acelui „Vreau mai mult si vreau acum” (”I want more and I want it now!”), nuanta infantila a obsesiei pentru rezultate spectaculoase devine evidenta.
Daca obsesia pentru indeplinirea obiectivelor este rezultatul fricii de consecintelele neindeplinirii lor… vorbim de un climat organizational caracterizat de nesiguranta, anxietate, panica.
Un sef care tipa la angajati este, in cele mai multe cazuri, un sef speriat. El nu are solutii si paseaza mai departe, catre subordonati, presiunea pe care superiorii lui au pus-o pe el.
Depasind un anumit prag, frica paralizeaza gandirea, nu o stimuleaza. Este terenul propice pentru aparitia gandurilor de genul „Nu voi putea. Nu voi fi in stare. Voi pierde tot.” Pericolul aparitiei depresiei anxioase se apropie amenintator.

Este important ca top managementul sa initieze provocari in vederea stimularii progresului si cresterii, dar la fel de important este sa se asigure ca cererile pe care le emite vor genera un stres pozitiv, nu unul negativ.

Revista Cariere: Care sunt punctele comune ale pacientilor dvs cu depresie, burnout sau care nu isi regleaza problemele emotionale?

Virgil Rîcu: Depresia, mai exact depresia reactiva, apare in general ca o reactie la o pierdere.
De exemplu:
– Persoana in cauza pierde pe cineva drag – prin separare, divort, deces;
– isi pierde job-ul (este concediat, retrogradat, pensionat);
– anumite evenimente ii afecteaza imaginea de sine, felul in care este perceput de ceilalti: pierde respectul celorlalti, aprecierea lor.

Depresia apare, de asemenea, ca urmare a intoarcerii agresivitatii catre interior: avem un conflict cu cineva, dar nu indraznim sa ne exprimam, sa infruntam persoana respectiva si atunci ne suparam pe noi insine, ne criticam pe noi insine, ne invinovatim pe noi insine. Depresia ascunde de obicei multa agresivitate reprimata.

Fenomenul de burnout poate fi legat in unele cazuri de o depresie latenta. Unele persoane se apara de depresie prin ceea ce psihanalistii numesc aparari maniacale – concret, persoana adopta (fara sa fie constienta de asta) atitudini si comportamente opuse celor depresive: veselie exagerata, entuziasm bizar, activism crescut, dar cumva nelalocul lui…In felul acesta, persoana neaga pericolul depresiei, vrea sa se convinga ca depresia nu o va ajunge.
Acest activism crescut, ca si refugiul in munca (pentru a nu ne gandi la ceea ce ne doare), pe termen lung epuizeaza: apare fenomenul de burnout.

Ca o regula generala, problemele psihologice sunt (aproape) intotdeauna legate de calitatea relatiilor cu persoanele apropiate si semnificative pentru cel in cauza (persoanele din familie, colectivul de la serviciu etc).

Revista Cariere: Cat tine de individ si cat de cultura organizationala a companiei pentru a preveni intrarea in depresie? Care sunt principalele metode de tratament?

Virgil Rîcu: Unele persoane sunt mai vulnerabile decat altele in ceea ce priveste aparitia depresiei si a altor probleme emotionale.
De regula, cei care au fost supusi unor traume in copilarie sunt mai vulnerabili si mai dispusi sa dezvolte probleme emotionale.
Unele din aceste persoane au o stima de sine scazuta, rezistenta redusa la stres, tendinta de a se descuraja rapid. Un mediu organizational conflictual, in care presiunea este notabila, poate impinge acest gen de oameni in depresie.

As vrea sa mentionez insa ca probleme emotionale nu inseamna neaparat ceea ce societatea percepe drept fragilitate. Traumele pot genera „personalitati accentuate”, lideri carismatici, inovatori, savanti excentrici. (Steve Jobs este un exemplu tipic).
Astfel de oameni ajung usor in functii de conducere, dar mai devreme sau mai tarziu, incarcatura traumatica incapsulata in personalitatea lor ii va impinge catre acte (auto)distructive sau abuzive.

Revista Cariere: Este nevoie ca liderii companiilor sa creeze o cultura organizationala in care angajatul sa poata avea grija de el insusi, nu doar fizic, ci si emotional sau psihic/psihologic? Cum se poate face asta? Ce recomandari puteti face?

Virgil Rîcu: Este important ca liderii sa constientizeze importanta climatului emotional in organizatiile pe care le conduc si sa adopte un set de bune practici menite sa construiasca un climat emotional care sa favorizeze dezvoltarea companiei si nu unul care sa o sufoce.

Acest set de bune practici ar fi de dorit sa ia in calcul cateva aspecte:
– Respectul conteaza. Enorm. Cei mai multi angajati se simt fie deprimati, fie puternic resentimentari atunci cand percep ca nu sunt respectati.

–  Nevoia de siguranta este o nevoie esentiala a oamenilor.
Si, indiferent cat de entuziast declara unii ca ei vor sa lucreze si sa traiasca „in afara zonei de confort”, vorbele lor nu vor fi sustinute de fapte.
Imersiunile in afara zonei de confort vor trebui intotdeauna alternate cu „intoarceri la baza de siguranta”. Provocarile nu trebuie sa depaseasca un anumit prag si o anumita frecventa – altfel spus, e nevoie sa se lucreze in zona de stress pozitiv.

– Cand se urmareste implementarea unei schimbari, aceasta trebuie pregatita si comunicata cu grija pentru a atenua anxietatile paranoide care exista latent in orice om (atitudini de neincredere, suspiciune, tendinta de a interpreta intentiile managementului ca fiind ostile).

– Un alt lucru important de luat in calcul este faptul ca structurile organizationale favorizeaza regresiile emotionale: angajatii tind sa se comporte ca niste copii.

Oricine a fost intr-un teambuilding a putut observa ca angajatii par a se comporta precum niste liceeni aflati in tabara.

Lasand de o parte teambuilding-urile, in multe momente, angajatii se pot comporta precum niste copii gelosi si rautaciosi, evita asumarea responsabilitatii, paseaza responsabilitatea altora. Inclusiv luptele inter-departamentale par a semana uneori cu niste lupte intre grupuri de copii in care unii incearca sa para mai „smecheri” decat altii.

Insusi limbajul folosit („vreau sa cresc in organizatia asta”) sugereaza prezenta sentimentului de a te simti, cel putin partial, copil.

Ori, regresiile emotionale sporesc intensitatea nevoii de siguranta, precum si dependenta emotionala. Si implicit sentimentul de vulnerabilitate.

Prin urmare, cred ca este extrem de important ca liderii sa adopte un stil de conducere menit sa maturizeze si nu sa infantilizeze angajatii.

Sigur, lucrurile se complica si mai mult atunci cand in pozitiile de management sunt promovate persoane care nu au atins maturitatea necesara.

Psihanaliza a descoperit ca procesele de maturizare sunt profund stimulate de procesul de reflectie consecventa asupra emotiilor, gandurilor si experientelor proprii, precum si asupra experientelor legate de relatiile cu ceilalti.

Daca liderii pot crea o cultura organizationala care sa aprecieze si sa promoveze aceste procese de reflectie si autoreflectie, atat angajatii, cat si organizatia ar avea de castigat.

Intr-o anumita masura, programele de training si de coaching vizeaza acest lucru, dar ele se focuseaza in principal pe constientizarea acelor factori care influenteaza eficacitatea, eficienta, atingerea obiectivelor si de obicei, au o durata scurta, insuficienta pentru sedimentarea achizitiilor.

Metaforic vorbind, este ca si cum, in aceasta etapa a evolutiilor lor, organizatiile se focuseaza pe procesele de asimilare (a inghiti informatie, cat mai multa si cat mai repede), dar mai putin sau deloc pe procesele de digerare/metabolizare a informatiilor.

Aceste procese de digerare/metabolizare sunt realizate prin acel demers consecvent de reflectie si autoreflectie de care vorbeam mai devreme.

Mai concret spus, presiunea obiectivelor si dinamica relatiilor in organizatie genereaza o mare incarcatura/tensiune emotionala care, in ciuda pericolului major pe care il reprezinta, in prezent nu este luata in calcul, nu este adresata.

Poate candva, in viitor, organizatiile vor oferi anagajatilor posibilitatea de a beneficia, la cerere (!), de servicii psihologice de calitate in cadrul carora angajatii sa poata vorbi despre experientele lor emotionale in cadrul organizatiei, despre framantarile si nelinistile lor, despre conflictele in relatiile cu ceilalti, despre felul in care job-ul le afecteaza viata personala si viceversa, despre aspiratiile lor si despre cum ar putea deveni mai eficienti si mai fericiti. Si ar face asta in prezenta unui psiholog special antrenat sa asculte atent si pe mai multe niveluri (constient & inconstient), preocupat sa inteleaga si nu sa judece, ale carui interpretari ar putea aduce schimbari de perspectiva intr-o maniera noninvaziva.

Aceste servicii psihologice nu trebuie confundate cu cele de training sau coaching, in care focalizarea pe rezultate specifice pune un plus de presiune pe participant.

Am putea sa le numim daca vreti un fel de „reflective partnership”, in care angajatul ar lucra cu un psiholog (psihoterapeut) intr-o maniera relaxata pentru a se detensiona emotional, pentru a se cunoaste mai bine pe sine si a intelege sursa conflictelor sale interne si interpersonale, pentru a explora solutii la provocarile pe care job-ul si viata in organizatie i le ridica.
Rezultatele vizate ar fi niste manageri mai calmi, mai putin conflictuali, mai echilibrati, mai relaxati, mai disponibili, mai capabili sa genereze o atmosfera pozitiva, mai intelepti etc.

Nu stiu cate organizatii au atins nivelul de evolutie pentru a realiza importanta acestui tip de servicii… Poate ca locul lor e intr-un viitor mai mult sau mai putin indepartat.

Cred insa ca exista deja unele companii care in prezent ar putea include in pachetul de compensatii si beneficii, pe langa abonamentul pentru mers la sala si un abonament pentru mers la psiholog… pentru managementul stresului, pentru mangementul conflictelor, pentru managementul „negativismului”, pentru autocunoastere si evolutie personala.

Bineinteles, angajatii care simt ca ar putea beneficia de pe urma unor astfel de demersuri/servicii nu trebuie sa astepte implicarea organizatiei, pot apela la ele pe cont propriu – asa cum multi deja o fac.

Revista Cariere: Ce ne implineste cu adevarat la serviciu?

Virgil Rîcu: Pentru orice angajat, organizatia in care lucreaza ofera o scena pe care acesta isi joaca relatia cu autoritatea (puterea) si unde incearca sa-si satisfaca nevoile de siguranta, de apartenenta, de recunoastere, de apreciere si – de ce sa nu recunoastem deschis – nevoile de influenta si putere.
Putem spune ca moralul angajatilor depinde de masura in care aceste nevoi sunt satisfacute.

Oamenii sunt diferiti: pentru unii conteaza mai mult stabilitatea si armonia relatiilor cu ceilalti; pentru altii, a dobandi influenta si putere este focusul principal.

De ce se intampla asta? De obicei, istoria personala a fiecaruia ofera o cheie pentru descifrarea motivatiilor inconstiente.

O persoana, care a suferit foarte mult in copilarie vazand cum mama sa se lupta cu cancerul, vrea acum sa se faca medic si sa gaseasc leac bolilor incurabile.

 O alta persoana este foarte competitiva si vrea sa demonstreze ca este cea mai buna din departamentul sau: in felul acesta continua, fara sa stie, competitia din copilarie cu sora sa pentru aprecierea si afectiunea tatalui. Doar ca acum colegele sunt in locul surorii, iar seful in locul tatalui.

Un barbat a suferit foarte mult in liceu din cauza colegilor care il dispretuiau si ii adresau replici umilitoare pentru ca era sarac. Ca adult, munceste acerb pentru a fi mai bogat decat toti fostii colegi: motivatia sa rezida in dorinta de razbunare.

Observam din exemplele de mai sus ca cele mai puternice motivatii isi au sursa in suferinta.
Tot ceea ce diminueaza suferinta ajuta.

Dar ceea ce ne implineste este sentimentul ca facem ceva valoros, pentru noi si pentru ceilalti. Bucuria de a face ceva constructiv este mai mare si mai hranitoare decat orice triumf asupra competitorilor.

Revista Cariere: Cum ar trebui sa ne raportam la activitatea noastra profesionala astfel incat sa ramanem intregi la cap?

Virgil Rîcu: Gasesc important ca o persoana sa isi puna, in mod periodic, cateva intrebari simple:
– Ce simt legat de viata mea actuala?
– Ce vreau sa fac cu viata mea?
– De ce anume ma tem?

Acelasi intrebari merita puse si in legatura cu job-ul sau orice alt domeniu.
Cand lucrurile ne devin clare, ne calmam si suntem in starea potrivita de a cauta solutiile potrivite.
Referitor la pastrarea echilibrului si la managementul stresului, a face sport este o modalitate eficienta de a evacua/elimina pe moment tensiunile.
A a face yoga sau tai chi este de asemenea util, caci dobandim o stare relativa si temporara de calm.
A face sedinte de psihoterapie este urmatorul pas: vorbind despre ce ne frustreaza, ne descarcam si, in plus, mai si intelegem cate ceva despre noi si despre cei din jur.

___________________________________________
P.S. Interviul de mai sus a contribuit la realizarea articolului ‘Ce este inainte de depresie? Rolul angajatului si angajatorului in crearea unui spatiu de siguranta psihologica ’ aparut in Revista Cariere, octombrie 2018. Evident, din motive de spatiu, el nu a putut fi publicat in intregime.

Scenarii de viata

(interviu  aparut in revista CARIERE, 2007)


Cariere:
Ce este scenariul de viata ? Avem cu totii scenarii, chiar daca nu suntem constienti de ele?

Virgil Rîcu:  Toti, fara exceptie, dezvoltam scenarii si vom continua sa dezvolam scenarii atat timp cat vom avea dorinte. Caci scenariile sunt indisolubil legat de dorinte in sensul ca orice dorinta, pentru a se indeplini, are nevoie de un scenariu de satisfacere a ei. Am o dorinta, vreau sa o indeplinesc si atunci creez un scenariu prin care sper ca dorinta mea sa se implineasca. Cum se spune in psihanaliza, fantasmez. Si cam asta facem cea mai mare parte din timp: fantasmam.

De cele mai multe ori, se intampla sa retinem scenariul, dar sa nu mai recunoastem dorinta de la baza sa, care lucreaza la nivel inconstient. Toti dezvoltam in diferite momente ale vietii noastre scenarii de succes, de omnipotenta, de razbunare, de reparatie etc.

Scenariul de viata este legat de ceea ce ne dorim de la viata si de la ceilalti, in limitele a ceea ce credem ca este posibil sa obtinem de la viata si de la ceilalti. El este romanul, piesa de teatru, filmul in care fiecare dintre noi este eroul principal.

La nivel manifest, el presupune anumite personaje, anumite actiuni si anumite replici intre personaje. La nivel latent, exista dorintele, motivatiile inconstiente care fac ca personajele sa se comporte intr-un anumit fel fata de eroul principal, iar evenimentele sa se lege intr-un asa fel incat sa justifice deciziile si comportamentele eroului.

Psihanaliza a demonstrat foarte elocvent ca traim simultan pe doua planuri constient si inconstient, raportul dintre cele doua planuri fiind net in favoarea inconstientului. Avem deci dorinte constiente si dorinte inconstiente, si implicit scenarii constiente si scenarii inconstiente. Iar acestea nu coincid intotdeauna, ba dimpotriva, in marea majoritate a cazurilor intra in conflict.

Putem crea constient un scenariu de viata in care totul sa fie la superlativ, iar acesta sa fie cu succes sabotat de un scenariu inconstient antagonist care reflecta ceea ce credem cu adevarat despre noi, despre ceilalti, despre viata.

Indiferent ca traim un scenariu de viata plin de succes sau unul saturat cu suferinte, un lucru este cert: scenariul este alimentat de dorinta noastra de a fi speciali.

Cariere: Cum se construieste un scenariu de viata ?

V.R.: Scenariul de viata incepe sa se construiasca in copilarie, cand ceilalti membri ai familiei regizeaza interactiunile si ne ofera modele de rol. Observandu-i pe cei din jur, aflam ce inseamna sa joci rolul de tata, mama, frate, copil etc. Tot atunci experimentam autoritatea parentala, care este primul model de autoritate si care va influenta ulterior relatiile noastre cu toate celelalte autoritati din viata noastra, in special cele de la serviciu.

Imi amintesc in acest sens de un middle manager, despre care toti colegii se plangeau ca este foarte retrasa si extrem de tacuta, de multe ori nestiind cum sa interactioneze cu ea. In cadrul unei intalniri cu aceasta, incercand sa explorez motivatiile comportamentului sau, mi-a declarat subit: ‘De fapt, ceea ce experimentez eu la serviciu seamana foarte mult cu ceea ce am trait in familia mea. Sora mea mai mare este foarte extravertita, foarte vorbareata, si in copilarie toate serile erau marcate de conversatiile ei cu tata. Eu practic nu apucam sa spun nimic. Dupa un timp m-am resemnat si am preferat sa petrec timpul citind.’

Daca aceasta declaratie vi se pare bizara, va invit sa va amintiti pozitia pe care ati avut-o in cadrul sistemului familial, felul in care interactionati cu ceilalti membri ai familiei si felul in care acestia gandeau despre Dvs, si comparati cu felul in care interactionati in prezent cu sefii si colegii de la serviciu. Daca sunteti ca marea majoritate a oamenilor, veti fi surprinsi de asemanari.

In decursul vietii, evenimentele exterioare ne forteaza sa experimentam noi roluri si sa initiem schimbari la nivelul scenariului.

Am lucrat, de exemplu, cu o persoana – middle manager in cadrul unei mari corporatii – a carei mama fusese extrem de rece si de exigenta cu ea in copilarie. Clienta mea avusese senzatia ca ea nu exista pentru mama ei decat in masura in care obtine performante scolare extraordinare si depusese in mod constant eforturi uriase pentru a-si multumi mama. La maturitate devenise bineinteles workaholica, iar acest fapt a fost exploatat din plin de mai multe sefe ale ei. Criza a aparut in momentul in care s-a mutat intr-un alt departament, in care ritmul de lucru era mult mai echilibrat, iar noua sefa a devenit curand exasperata de eforturile titanice ale clientei mele pentru a obtine rezultate spectaculoase in speranta de a fi recunoscuta si apreciata. Atitudinea clientei mele se rasfrangea negativ asupra celorlalti membri ai echipei, care isi vedeau amenintat stilul de lucru si confortul psihologic, iar sefa a trebuit sa intervina in forta pentru a stopa criza, debusoland-o total pe clienta mea prin feedback-urile negative, dar realiste si corecte. A trebuit sa lucram ceva timp pentru a trece de la o viziune extrem de individualista si competitiva, de la un stil de lucru prometeic, la o abordare mai echilibrata si focusata pe munca in echipa.

Este mai mult decat evident ca, in mod inconstient, angajatii – de la orice nivel – folosesc locul de munca pentru a-si pune in scena propriile drame, propriile conflicte in speranta de a le gasi o rezolvare. De aceea cred ca exista multa nevoie de psihanaliza in organizatii.

Cariere: Cum poate fi constientizat si controlat scenariul de viata?

V.R.: Din pacate, suntem cu totii prizonierii propriei minti si nu putem evada folosindu-ne tocmai de minte, temnicerul insusi. Este nevoie de un element exterior, care sa ne scoata din propriile rutine, din propriile pattern-uri de gandire si de actiune, din propria filosofie de viata. Avem nevoie de ceva sau cineva care sa ne puna o oglinda in fata si sa ne ofere ceva diferit.

Daca suntem pregatiti, acest element exterior poate fi o carte, un film sau un seminar care sa ne ofere un insight valoros cu privire la propriul nostru scenariu. Dar este nevoie de multe acumulari pentru a face acest insight posibil. Eventual putem apela la un psihanalist sau la un expert in analiza tranzactionala.

Cariere: Cum sa construiesti un nou scenariu de viata care sa-ti favorizeze succesul in cariera si in relatiile cu ceilalti?

V.R.: Am sa ma refer la succesul autentic, acela care te implineste cu adevarat si care depinde mai putin de ‘pecetile’ puterii (statut, cont in banca etc). In viziunea mea, 3 lucruri sunt esentiale pentru a accede la succesul autentic.

1. Fii tu insuti.

Fiind tu insuti, atragi ceea ce este potrivit pentru tine, ceea ce te implineste. Nu trebuie sa planifici, nu trebuie sa faci ceva special in aceasta directie. Fiind tu insuti pur si simplu atragi lucrurile de care ai nevoie.

Dar pentru a fi tu insuti trebuie mai intai sa fii sincer cu tine insuti si sa iti asumi ceea ce esti si ceea ce vrei. Multi dintre noi nu indraznim sa fim noi insine de teama ca am putea fi rejectati. Nu credem ca ceilalti o sa ne placa si de aceea trebuie sa ne ‘vindem’.

2. Concentreaza-te asupra actiunii si nu te agata de rezultate.

Stiu, e o idee greu de inghitit. Am fost invatati sa planificam minutios pe termen mediu si lung. Dar adevarul este ca nu avem control asupra rezultatelor. Nu avem control decat asupra actiunilor noastre, care poarta amprenta personalitatii noastre iar aceasta va atrage clientii potriviti pentru noi. Just simple as that!

3. Nu te focaliza pe ceea ce ai putea obtine, ci pe felul in care poti contribui la a aduce o schimbare pozitiva in viata altora.

Acest principiu diferentiaza mentalitatea matura de cea infantila. In plus, exista o lege universala care spune ca pentru a primi trebuie mai intai sa oferi.

Cariere: Cum ne descurcam cu ceilalti in scenariul nostru de viata?

V.R.: Ceilalti sunt actori in scenariul nostru de viata.

Simplificand foarte mult lucrurile, putem spune ca fiecare dintre noi, la nivel inconstient, are in minte un scenariu, un rol in acest scenariu, precum si alte cateva personaje principale care au de asemenea fiecare rolul lui in scenariul respectiv. Fiecare dintre noi circula prin lume avand in inconstient un astfel de scenariu si cauta in ceilalti actori potriviti pentru a juca rolurile celorlalte personaje din respectivul scenariu. In timp devenim experti in recrutarea actorilor potriviti pentru rolurile din scenariul nostru si astfel jucam aceeasi piesa iar si iar, la nesfarsit. Uneori actorii se schimba, dar scenariul ramane acelasi. Ne pierdem slujba la fiecare 2 ani, suntem mereu umiliti de seful nostru, suntem mereu pe locul doi etc.

Din momentul in care decidem ca vrem un alt scenariu, cu alte personaje, si ne modificam in concordanta atitudinea si reactiile, vom vedea cum actorii isi schimba brusc rolul sau apar noi actori care sa interpreteze mai adecvat noile personaje. Totul depinde de noi.